當(dāng)前，各種并購(gòu)重組事件、收購(gòu)新聞不斷沖擊我們的神經(jīng)，對(duì)于既傳統(tǒng)又前沿的工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)從業(yè)者而言，亟待搞清楚目前正在發(fā)生什么，未來(lái)即將發(fā)生什么。

分析判斷當(dāng)前工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)發(fā)展，不能割裂和局部看待，我們需要在整個(gè)經(jīng)濟(jì)的大框架下分析。事實(shí)上，自2013年以來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)并購(gòu)重組的活躍度持續(xù)上升，核心反映的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、增長(zhǎng)模式的改變、互聯(lián)網(wǎng)洗牌傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)等一系列挑戰(zhàn)，天時(shí)（經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型）、地利（技術(shù)進(jìn)步）、人和（政策放松），加上產(chǎn)業(yè)并購(gòu)基金等新中介的出現(xiàn)，中國(guó)正在經(jīng)歷一次歷史性的并購(gòu)浪潮。工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)作為經(jīng)濟(jì)浪潮中細(xì)分領(lǐng)域的一個(gè)代表，未能獨(dú)善其身，眾多企業(yè)家驚呼“重組大潮已經(jīng)襲來(lái)，洗牌即將來(lái)臨”。在此背景下，本文針對(duì)當(dāng)前形勢(shì)下如何理性看待工程設(shè)計(jì)企業(yè)的并購(gòu)重組進(jìn)行探討。

總結(jié)筆者在勘察設(shè)計(jì)行業(yè)多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，要打造一個(gè)優(yōu)秀的工程設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)，需要全面考慮企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、項(xiàng)目管控能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力等各項(xiàng)能力，同時(shí)也需要掌握市場(chǎng)環(huán)境的變化、業(yè)主需求的變化、企業(yè)的品牌形象是否得到業(yè)主的認(rèn)可等動(dòng)態(tài)因素。當(dāng)然，作為智力型企業(yè)的業(yè)內(nèi)單位必須同時(shí)要思考人才成長(zhǎng)、企業(yè)內(nèi)部組織模式等問(wèn)題。這些思考企業(yè)成長(zhǎng)的維度基本上還是圍繞企業(yè)的市場(chǎng)、產(chǎn)品、生產(chǎn)供給這幾個(gè)方面來(lái)展開(kāi)的。事實(shí)上，企業(yè)的成長(zhǎng)還有一種路徑——并購(gòu)重組，通過(guò)資本運(yùn)作手段，迅速擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。并購(gòu)重組也成為了天強(qiáng)公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)，天強(qiáng)公司已經(jīng)促成了數(shù)十起并購(gòu)重組項(xiàng)目，成為推動(dòng)行業(yè)資源優(yōu)化配置的社會(huì)力量。

要看清當(dāng)前紛繁復(fù)雜的重組現(xiàn)象，本質(zhì)上要從產(chǎn)業(yè)重組、行業(yè)重組、國(guó)企改革三個(gè)方面進(jìn)行分析。

產(chǎn)業(yè)集中是大勢(shì)所趨

在產(chǎn)業(yè)集中的趨勢(shì)面前，企業(yè)個(gè)體力量微不足道。在重組過(guò)程中，必須超越傳統(tǒng)的思維理念，從產(chǎn)業(yè)的角度思考問(wèn)題。與工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)很多，如鋼鐵、交通、能源、環(huán)保、建筑、化工等，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都會(huì)經(jīng)歷周期性的調(diào)整，而在調(diào)整過(guò)程中都會(huì)引發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)領(lǐng)域的重組。

以環(huán)保產(chǎn)業(yè)為例，環(huán)保產(chǎn)業(yè)的重組浪潮已經(jīng)沖擊到了工程勘察設(shè)計(jì)領(lǐng)域。目前，中國(guó)有5.3萬(wàn)多家環(huán)保公司，但是沒(méi)有一家千億級(jí)的環(huán)保企業(yè)。按照國(guó)家發(fā)改委的設(shè)想，到2020年，中國(guó)的環(huán)保業(yè)產(chǎn)值將超過(guò)2.8萬(wàn)億元，50家環(huán)保企業(yè)產(chǎn)值超過(guò)百億元。國(guó)內(nèi)諸多環(huán)保公司都紛紛將目光投向了具備一定技術(shù)研發(fā)能力的工程設(shè)計(jì)企業(yè)。例如，2014年北控水務(wù)收購(gòu)南京市政設(shè)計(jì)院；次年北控水務(wù)收購(gòu)淮安水利設(shè)計(jì)院，中金環(huán)境收購(gòu)洛陽(yáng)水利設(shè)計(jì)院等。此類環(huán)保公司收購(gòu)市政設(shè)計(jì)與水利設(shè)計(jì)企業(yè)的序幕已經(jīng)被拉開(kāi)，而且，未來(lái)環(huán)保企業(yè)將會(huì)攜帶資本以迅雷不及掩耳之勢(shì)對(duì)這兩個(gè)領(lǐng)域的設(shè)計(jì)企業(yè)展開(kāi)并購(gòu)重組。

另外，全域旅游的興起也推動(dòng)產(chǎn)業(yè)重組的大潮。以“投資+建設(shè)+運(yùn)營(yíng)”三輪驅(qū)動(dòng)為主的模式，成為很多涉足全域旅游企業(yè)的業(yè)務(wù)形式。隨著中國(guó)旅游業(yè)的發(fā)展，旅游將從單一景點(diǎn)向全社會(huì)、多領(lǐng)域、綜合性的方向邁進(jìn)。從旅游的前端概念策劃、旅游規(guī)劃、多規(guī)合一入手，是爭(zhēng)取到好項(xiàng)目的最佳方式。在這一點(diǎn)上，規(guī)劃設(shè)計(jì)企業(yè)具有非常顯著的優(yōu)勢(shì)，尤其是專注于旅游規(guī)劃的專業(yè)類企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)重組的熱點(diǎn)。住宅產(chǎn)業(yè)化和綠色節(jié)能建筑對(duì)建筑技術(shù)的需求，其實(shí)本質(zhì)上也是產(chǎn)業(yè)整合的升級(jí)和推動(dòng)。部分工程設(shè)計(jì)企業(yè)已經(jīng)不滿足于提供單一的咨詢服務(wù)而是向產(chǎn)業(yè)平臺(tái)模式進(jìn)行延伸，從投資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)的維度進(jìn)行資源配置。例如，深圳建科院的戰(zhàn)略就是立足于以綠色為核心特色的城市和建筑全過(guò)程解決方案提供商的定位，創(chuàng)新發(fā)展綠色綜合運(yùn)營(yíng)（DOT）模式，實(shí)現(xiàn)從設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)向綜合運(yùn)營(yíng)的轉(zhuǎn)變。通過(guò)兼并購(gòu)的方式能夠最快達(dá)成產(chǎn)業(yè)整合。

環(huán)保產(chǎn)業(yè)、旅游產(chǎn)業(yè)僅是整個(gè)產(chǎn)業(yè)整合下的一個(gè)縮影，但是在趨勢(shì)性的產(chǎn)業(yè)重組背景下，作為輕資產(chǎn)的工程設(shè)計(jì)企業(yè)幾乎毫無(wú)抵抗力。而實(shí)際上也無(wú)需抵抗，在顯著的市場(chǎng)帶動(dòng)力下，被并入產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的設(shè)計(jì)企業(yè)都展現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。技術(shù)研發(fā)、人才成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)規(guī)模都得到了顯著的提升。

行業(yè)橫向整合也是大勢(shì)所趨

長(zhǎng)期以來(lái)，工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)作為獨(dú)立第三方為政府、企業(yè)提供獨(dú)立建議和專業(yè)技術(shù)服務(wù)。在產(chǎn)業(yè)重組的推動(dòng)力下，部分設(shè)計(jì)企業(yè)的定位和服務(wù)對(duì)象發(fā)生了改變。雖然大多數(shù)企業(yè)依然將作為更加獨(dú)立的第三方提供技術(shù)服務(wù)，但是隨著市場(chǎng)格局的進(jìn)一步變化，行業(yè)內(nèi)的橫向整合已經(jīng)出現(xiàn)了不可逆轉(zhuǎn)的大潮。

由于在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)背景下所形成的條塊劃分，工程設(shè)計(jì)企業(yè)被按照不同行業(yè)、不同省市、甚至不同主管單位劃分為不相關(guān)聯(lián)的企業(yè)。在市場(chǎng)逐漸統(tǒng)一的背景下，被行政性劃分的資源開(kāi)始進(jìn)行市場(chǎng)性的資源優(yōu)化配置，包括技術(shù)資源、市場(chǎng)資源、人力資源等。目前，不以EPC總承包為主營(yíng)業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)，營(yíng)業(yè)收入均不超過(guò)百億元，獨(dú)立設(shè)計(jì)類上市公司或民營(yíng)公司也幾乎沒(méi)有收入超過(guò)50億元的。相較于美國(guó)，我國(guó)工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的集中度還有非常大的差距。

以蘇交科為代表的工程設(shè)計(jì)上市企業(yè)不遺余力地進(jìn)行橫向擴(kuò)張，通過(guò)兼并購(gòu)的方式，其業(yè)務(wù)范圍、市場(chǎng)區(qū)域、服務(wù)深度都得到了超乎想象的迅速擴(kuò)張。蘇交科也從改制初期幾千萬(wàn)元的營(yíng)業(yè)收入規(guī)模，發(fā)展為目前市值超百億元的設(shè)計(jì)咨詢集團(tuán)。“這種收購(gòu)什么時(shí)候才是一個(gè)盡頭呢？”對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，筆者的回答是：限制條件是市場(chǎng)容量以及管理能力。

隨著獨(dú)立的設(shè)計(jì)咨詢上市公司進(jìn)一步增加，未來(lái)行業(yè)內(nèi)的重組將呈現(xiàn)加速度上升勢(shì)頭，重組或不重組將是一個(gè)不可回避的問(wèn)題。

混合所有制改革勢(shì)不可擋

如果說(shuō)產(chǎn)業(yè)重組和行業(yè)重組是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的因素，混合所有制改革主要由政策因素推動(dòng)，在政府的主導(dǎo)推動(dòng)下，資產(chǎn)相對(duì)較少、收益相對(duì)較高的工程設(shè)計(jì)企業(yè)被頻頻作為混合所有制的改革試點(diǎn)。社會(huì)資本也是趨之若鶩，畢竟這些試點(diǎn)企業(yè)都擁有代表行業(yè)先進(jìn)水平的技術(shù)人才、資源渠道。如震動(dòng)業(yè)內(nèi)外的中鐵工程設(shè)計(jì)咨詢集團(tuán)有限公司混改，其引入新華聯(lián)、比亞迪，合計(jì)持有中鐵工程咨詢集團(tuán)10%的股權(quán)，員工持股20%；江西省國(guó)資委下屬江西省招投標(biāo)集團(tuán)混改更是得到了國(guó)家發(fā)改委、國(guó)資委的高度認(rèn)可，通過(guò)市場(chǎng)運(yùn)作引入上市公司華建集團(tuán)、民營(yíng)企業(yè)大象集團(tuán)。

在經(jīng)濟(jì)因素影響基礎(chǔ)上，政策性的推動(dòng)進(jìn)一步加劇了工程設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)的重組步伐。

新常態(tài)下的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)已是一種結(jié)構(gòu)變遷和系統(tǒng)再造運(yùn)動(dòng)，而不再是結(jié)構(gòu)穩(wěn)定和規(guī)則明確的經(jīng)濟(jì)運(yùn)動(dòng)。在這樣的背景下，業(yè)內(nèi)企業(yè)需要更快、更理性地抓住這段發(fā)展時(shí)機(jī)，用生態(tài)觀、創(chuàng)新觀、系統(tǒng)觀視角來(lái)審視企業(yè)發(fā)展，而不是局限于單一維度追求穩(wěn)定發(fā)展?fàn)顟B(tài)。也許，嫁接了產(chǎn)業(yè)資源的南京市政設(shè)計(jì)院、淮安水利設(shè)計(jì)院將實(shí)現(xiàn)彎道超車，引入了新股東的中鐵咨詢會(huì)迎來(lái)新的發(fā)展活力和生機(jī)。

面對(duì)重組大勢(shì)，企業(yè)是無(wú)法回避的。要知道當(dāng)大象想跳舞的時(shí)候，螞蟻就必須離開(kāi)舞臺(tái)。在政治、經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)等多方面因素的共同推動(dòng)下，工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)迎來(lái)了一次大變革。動(dòng)態(tài)調(diào)整、不確定、非常規(guī)將是調(diào)整期的常態(tài)。

對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，無(wú)論是收購(gòu)還是被收購(gòu)都缺乏相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)，重組浪潮襲來(lái)后都無(wú)所準(zhǔn)備，對(duì)于如何選擇并把握機(jī)會(huì)，如何有效推進(jìn)重組，都比想象的復(fù)雜。確定正確的戰(zhàn)略路徑在重組大潮中無(wú)比關(guān)鍵，因?yàn)檫@是前所未有的方向性選擇。其次才是策略層面的因素，如何準(zhǔn)確估算企業(yè)價(jià)值，如何設(shè)計(jì)合理的交易條款，如何確保雙方股東以及員工的利益，最終實(shí)現(xiàn)協(xié)同價(jià)值的最大化。在操作策略層面，決策效率顯得無(wú)比重要，既然是浪潮襲來(lái)，必然是資本在風(fēng)起云涌地推波助瀾，機(jī)會(huì)稍縱即逝。最終變局中的優(yōu)勝者必然是在并購(gòu)重組中先于他人覺(jué)醒，快于他人決策，優(yōu)于他人整合。

縱觀美國(guó)的企業(yè)成長(zhǎng)歷史，絕大多數(shù)大型企業(yè)都是通過(guò)并購(gòu)重組的手段發(fā)展起來(lái)的，如大家熟知的工程設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)巨頭AECOM，其成長(zhǎng)史就是一部并購(gòu)重組史。并購(gòu)重組已經(jīng)成為了企業(yè)的生存方式和發(fā)展的必由之路。

中國(guó)工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)資本市場(chǎng)正在經(jīng)歷著從陌生到熟悉的過(guò)程，這個(gè)階段的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)速度成為了工程設(shè)計(jì)企業(yè)的核心能力，甚至成為企業(yè)是否能夠成功的關(guān)鍵要素。在實(shí)際工作中，我們欣喜地看到，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)不只是被動(dòng)地等待產(chǎn)業(yè)整合，而是開(kāi)始積極主動(dòng)與資本接觸，商討被并購(gòu)與重組的可能性。重組浪潮來(lái)襲并不可怕，可怕的是對(duì)新事物的排斥，對(duì)未知的抗拒。