隨著工程建設(shè)行業(yè)的不斷發(fā)展，設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型逐漸成為大中型勘察設(shè)計企業(yè)發(fā)展的主流趨勢。但由于行業(yè)性質(zhì)的差異、自身資源積累深度、面臨的市場環(huán)境不同等原因，造成各細分行業(yè)的設(shè)計院向工程公司邁進的過程中所遭遇的問題不一，選擇的發(fā)展路徑也不盡相同。

1市政設(shè)計院工程總承包之路
項目背景

A院創(chuàng)建于1959年，是一家大型勘察設(shè)計單位，擁有市政公用行業(yè)甲級、建筑行業(yè)（建筑工程）甲級、水利行業(yè)（城市防洪）甲級、公路行業(yè)（公路工程）乙級、風景園林專項甲級、壓力管道設(shè)計許可證等多項工程設(shè)計資質(zhì)。目前，擁有員工2000多人，業(yè)務(wù)板塊包括設(shè)計、咨詢、規(guī)劃、監(jiān)理、項目管理、EPC工程總承包等六項業(yè)務(wù)。

當前，A院的總承包業(yè)務(wù)主要集中在給排水專業(yè)，燃氣、環(huán)境衛(wèi)生、橋梁專業(yè)也有所涉及?；仡橝院的總承包業(yè)務(wù)發(fā)展歷史，其業(yè)務(wù)開展時間較早，最早可以追溯到1988年，最早的總承包項目是在國外起步，由于缺乏經(jīng)驗，對國際環(huán)境不熟悉，最終的經(jīng)營成果不理想。近些年，在國內(nèi)陸續(xù)做了幾個總承包項目，由于經(jīng)營管理不善和人才匱乏等多種原因，項目預期效益也都不太理想。

A院已經(jīng)將“成為國際工程公司”作為戰(zhàn)略發(fā)展愿景，希望能夠大力發(fā)展總承包業(yè)務(wù)。因此，如何有效的構(gòu)建總承包項目管理體系成了當務(wù)之急。

2總承包業(yè)務(wù)存在的問題

第一，思想認識不統(tǒng)一。院高層領(lǐng)導對發(fā)展總承包業(yè)務(wù)的重要性有著統(tǒng)一深刻的認識，但公司的中層干部、各設(shè)計所所長、分院院長及一般設(shè)計人員對是否有必要做總承包業(yè)務(wù)仍然各持己見，大多數(shù)人則持觀望的態(tài)度，有的人對此也存有懷疑。

第二，總承包管理模式不明確。目前，總承包項目是由公司下屬的設(shè)計所和設(shè)計分院為主進行實施，雖然針對總承包管理成立了項目管理部，但項目管理部的功能定位尚不明確，公司職能部門在總承包項目管理過程承擔的職能也不明確。

第三，缺乏總承包項目管理專業(yè)人才。公司的人力資源優(yōu)勢體現(xiàn)在設(shè)計業(yè)務(wù)，大部分設(shè)計人員精通設(shè)計業(yè)務(wù)，但對總承包業(yè)務(wù)以及項目管理的要求認識不足。突出表現(xiàn)在，現(xiàn)有總承包項目經(jīng)理對總承包全過程管理缺乏足夠經(jīng)驗；造價人員只能做到概算層面，缺少能夠做出預算程度的造價人員等。

第四，缺少總承包項目考核和激勵機制?？己藱C制缺乏體現(xiàn)在兩個層面，第一是組織層面考核，公司對總承包項目部的考核缺乏明確的考核指標與配套激勵機制；第二是個人考核，總承包項目部內(nèi)部各個崗位的績效考核體系也尚未建立。同時，公司總承包項目管理人員的薪酬沒有針對項目管理人員的特點制定，難以吸引設(shè)計人員向項目管理人員轉(zhuǎn)變。

第五，項目管理體系不健全?？偝邪椖繘]有形成統(tǒng)一規(guī)范的管理，各部門的權(quán)利與職責不明確，各層級組織的管理授權(quán)不合理，生產(chǎn)效率受到較大影響。

3攀成德解決方案

1、明確項目管理模式

從工程公司的總承包項目管理實踐來看，總承包項目管理模式主要分為職能式、矩陣式和項目式等類型（如圖1所示），采用哪種模式進行總承包項目管理，要綜合考慮企業(yè)總承包業(yè)務(wù)的成熟度和支撐企業(yè)發(fā)展總承包業(yè)務(wù)的資源能力來決定。每種模式都有一定的實施條件，在具體的實施過程中也都有其優(yōu)勢和劣勢，關(guān)鍵在于企業(yè)能夠恰當選擇合理的項目管理模式，并在項目管理過程中趨利避害。

借鑒工程公司的實踐經(jīng)驗，矩陣式項目管理模式采用相對較多。這種模式的典型特征就是以項目管理為中心、以專業(yè)部室為基礎(chǔ)、實行項目經(jīng)理責任制。

總承包項目體量大、時間跨度大、管理難度高、資源需求高，所以要想做好總承包項目必須以項目管理為中心，公司的人力、財力、物力、技術(shù)等資源都向總承包項目集中，為保證總承包項目的順利運行，給予一切必要的資源支持。

強調(diào)部門專業(yè)化設(shè)置，目的在于強化部門的專業(yè)知識和技術(shù)能力?？偝邪椖坎孔鳛轫椖抗芾淼呐R時性機構(gòu)，其人員主要來源于公司各專業(yè)部門的派出。因此，各專業(yè)部門的能力強弱直接決定著項目的整體管理水平。項目結(jié)束后需解散項目部，項目人員重新回到各專業(yè)部門，通過總結(jié)、交流在項目管理過程中積累的經(jīng)驗，進一步促進公司整體專業(yè)水平的提升。

通過實行項目經(jīng)理責任制，明確項目經(jīng)理與公司的權(quán)、責、利。一方面，項目經(jīng)理按照公司規(guī)章制度在項目生產(chǎn)中履行其權(quán)利和義務(wù)，最大限度地優(yōu)化配置各道工序，優(yōu)質(zhì)高效圓滿完成生產(chǎn)任務(wù)；另一方面，項目經(jīng)理通過對工程的安全、質(zhì)量、進度、費用等關(guān)鍵事項的控制，創(chuàng)造更高的項目經(jīng)營效益，自身也能夠獲得豐厚的回報。

2、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

就A院的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀來看，基于當前的市場環(huán)境，今后一段時間內(nèi)，設(shè)計業(yè)務(wù)仍然是公司的主要業(yè)務(wù)?？偝邪鼧I(yè)務(wù)作為一項新的重要業(yè)務(wù)，在一段時間內(nèi)需要與設(shè)計業(yè)務(wù)同步發(fā)展，因此，一步到位完全建立工程公司的組織架構(gòu)是不合適的。

在借鑒勘察設(shè)計企業(yè)發(fā)展總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，按照長遠規(guī)劃、循序漸進、立足近期需要的思路，以A院發(fā)展成為“國際工程公司”為戰(zhàn)略愿景，為其設(shè)計了四階段組織發(fā)展路徑，并明確每一階段的工作重點。第一階段強調(diào)從“培育能力、培養(yǎng)隊伍”入手，目的在于打下堅實的發(fā)展基礎(chǔ)。第二階段以“強化設(shè)計融合、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)”為發(fā)展重點，期望將設(shè)計優(yōu)化效益能夠充分發(fā)揮。第三階段將總承包業(yè)務(wù)管理職能升級，公司總部設(shè)置專業(yè)部門主導總承包業(yè)務(wù)發(fā)展，公司初步建立工程公司組織框架。第四階段成為較成熟的工程公司，組織架構(gòu)將按總承包業(yè)務(wù)的行業(yè)類型以事業(yè)部的形式設(shè)置。整體發(fā)展藍圖的描繪是幫助A院清晰目前的發(fā)展階段和未來的發(fā)展路徑。

在第一階段，A院目前面臨的問題包括：

第一，公司職能部門如何參與總承包項目管理？目前的公司職能部門還是以管理設(shè)計業(yè)務(wù)為主，基本上未參與總承包業(yè)務(wù)管理，各部門也不清楚如何切入到總承包管理，自身應(yīng)管什么、如何管。

第二，項目管理部的定位是什么？項目管理部是作為職能部門還是業(yè)務(wù)部門？應(yīng)具備的職能有哪些？項目管理部與公司職能部門如何分工？

第三，各設(shè)計院所到底還做不做總承包業(yè)務(wù)？A院的現(xiàn)狀是有幾家設(shè)計院所在做總承包項目，今后設(shè)計院所是繼續(xù)做總承包業(yè)務(wù)還是全部歸入項目管理部？如果還做，是所有各設(shè)計院所都做？還是允許部分設(shè)計院所做？什么樣的設(shè)計院所具備條件做？

綜上所述，第一階段需解決的問題就是要在總承包業(yè)務(wù)中明確兩個關(guān)系，即公司職能部門和項目管理部之間的關(guān)系；各設(shè)計院所和項目管理部門之間的關(guān)系，也就是明確公司職能部門、項目管理部、各設(shè)計院所三者的定位。

總承包業(yè)務(wù)管理需要各條線的專業(yè)管理，項目管理部不可能完全具備所有職能，公司職能部門必須參與總承包項目管理。根據(jù)總承包項目管理的需要，我們重點明確了需要參與總承包項目管理的五個部門和總承包項目管理職責。（如表1所示）


項目管理部既作為總承包業(yè)務(wù)的職能歸口管理部門，同時也是業(yè)務(wù)部門。將項目管理部定位為全公司總承包業(yè)務(wù)的職能歸口管理部門，除公司相關(guān)職能部門的職能以外，項目管理部需健全總承包項目管理所需要的所有職能，同時為了培育公司總承包業(yè)務(wù)能力，培養(yǎng)人才隊伍，項目管理部也必須承接與實施總承包項目。因此，我們?yōu)轫椖抗芾聿吭O(shè)置了經(jīng)營室、控制室、設(shè)計室、采購室、綜合室共六個科室（如圖2所示），各科室的管理職能基本覆蓋總承包項目管理所有職能。

公司各設(shè)計院所今后既要承擔總承包項目營銷職能，又要承擔總承包項目的實施職能。從管理角度看，各設(shè)計院所可以考慮放棄總承包項目實施職能，充分發(fā)揮其項目前端優(yōu)勢，成為總承包項目的營銷中心，這樣責權(quán)劃分比較清晰，管理相對簡單。但從實際情況來看，在二級經(jīng)營管理模式下，讓設(shè)計院所放棄總承包業(yè)務(wù)，一定程度上會影響二級單位的利益，反而不利于總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展。所以，從當前來看，設(shè)計院所還應(yīng)繼續(xù)承擔總承包項目的承攬和實施任務(wù)。

3、構(gòu)建總承包項目管理體系

（1）項目管理體系策劃

根據(jù)第一階段的項目管理組織，我們構(gòu)建了A院的總承包項目管理體系。

通過研究A院項目管理存在的問題和現(xiàn)有項目管理制度，依據(jù)項目全生命周期管理理論，結(jié)合對總承包業(yè)務(wù)價值鏈的分析，借鑒國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)項目管理體系建設(shè)經(jīng)驗，我們?yōu)锳院設(shè)計了涵蓋四大管理系統(tǒng)、22個子系統(tǒng)模塊的總承包項目管理體系，整個項目管理體系制度達到227個。（如表2和表3所示）

（2）項目管理體系編制

由于完整的總承包項目管理體系內(nèi)容較多，編制的思路遵循“整體策劃、分批編制、重點優(yōu)先、即編即試行、實踐中完善”的原則，此次我們?yōu)锳院編制的文件基本涵蓋了項目營銷、項目策劃、項目實施過程中的合同、成本、采購、分包等重點管理事項以及薪酬與績效考核管理。

制度編制完成后，由A院各相關(guān)部門對制度內(nèi)容的完整性、業(yè)務(wù)流程的順暢性、表單要素齊備性進行審核，進一步增加制度的可實施性。通過項目管理體系的宣貫與培訓，提升員工對總承包項目管理的認識，減少實施過程中可能遇到的問題。選擇試點項目進行項目管理制度試運行，在管理過程中不斷檢驗制度的可行性，并不斷豐富完善制度。目前，A院的總承包項目管理體系已經(jīng)有效運行，項目管理的規(guī)范性和統(tǒng)一性大大提升，在提高運作效率的同時，也加強了風險管控。

4結(jié)語

相對而言，市政行業(yè)設(shè)計院開展總承包業(yè)務(wù)較為遲緩，同時由于行業(yè)特點，市政行業(yè)總承包項目規(guī)模不大，盈利空間有限，很多市政設(shè)計院相當一段時間內(nèi)設(shè)計業(yè)務(wù)和總承包業(yè)務(wù)還將并行管理。因此，市政設(shè)計院向工程公司的轉(zhuǎn)型路徑必將不同于冶金、化工等行業(yè)設(shè)計院，市政設(shè)計院需要根據(jù)自身的實際情況，采用恰當?shù)捻椖抗芾砟Ｊ剑揽科ヅ涞慕M織結(jié)構(gòu)，憑借規(guī)范化的項目管理體系，帶動總承包業(yè)務(wù)揚帆遠航。